Con così tanta attenzione al team, i dirigenti di un'organizzazione Agile su larga scala si chiedono spesso quale sia il loro ruolo. In qualità di driver della strategia e della direzione, i dirigenti senior possono essere esperti fondamentali della cultura Agile dell'intera organizzazione. Nello sviluppo Agile di un portfolio di prodotti, strategia e direzione si manifestano sotto forma di "temi": ampie aree di lavoro mirato e definito in un intervallo di tempo. I temi aiutano più team che lavorano su un'unica iniziativa aziendale a collaborare in modo efficace e raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione.

Una cultura trasparente mette in luce i problemi senza timore di ritorsioni e riduce al minimo gli aspetti negativi della politica aziendale. Di conseguenza, è più facile trovare la soluzione giusta e far avanzare i team.

Le aziende di maggior successo che implementano l'approccio Agile su larga scala hanno in comune tre caratteristiche. Innanzitutto, l'intero programma è iterativo. La gestione tradizionale del portfolio è incentrata sulla pianificazione dall'alto verso il basso con il lavoro già organizzato per lunghi periodi di tempo, mentre la gestione Agile del portfolio prende il concetto dei cicli di creazione-misurazione-apprendimento utilizzati dai singoli team Agile e lo applica su una più ampia scala. La pianificazione Agile a lungo termine viene eseguita dai team che lavorano insieme, utilizzando una progettazione modulare e condividendo i risultati a cadenza regolare. E i team hanno inoltre la possibilità di fare compromessi relativi all'ambito del lavoro, alle tempistiche della sua esecuzione e alle risorse assegnate per portarlo a termine, elementi chiave del triangolo di ferro della pianificazione. Ciò si traduce in un'enorme flessibilità che sposta il focus dal continuare a lavorare seguendo un piano inflessibile, all'eseguire rilasci di valore e compiere progressi tangibili in base alla strategia e agli obiettivi aziendali.

In secondo luogo, le organizzazioni di successo comunicano attraverso il portfolio. Condividono conoscenze e abbattono le barriere tra i silos organizzativi. Analogamente alle cerimonie Agile a livello di team, il contesto deve essere condiviso costantemente in tutta l'organizzazione in modo che obiettivi, avanzamento e ostacoli siano trasparenti per tutti. Questo favorisce il rispetto tra i membri del team e i colleghi, indipendentemente dal ruolo occupato all'interno dell'organizzazione, e incoraggia interazioni radicate nell'empatia e nella comprensione.

In terzo luogo, le organizzazioni più Agile effettuano rilasci frequenti in tutto il portfolio, anche se un rilascio coinvolge il lavoro di più programmi. Cicli di sprint allineati, lavoro investito in API solide e disaccoppiamento tecnico e un'efficiente pipeline di distribuzione e di test automatizzati garantiscono visibilità costante su chi sta rilasciando cosa e quando.

Come nello sviluppo Agile tradizionale, il lavoro nello sviluppo Agile del portfolio è delegato ai team piuttosto che alle singole persone. Ogni team comprende gli obiettivi più ampi dell'organizzazione e sviluppa inoltre una cultura vivace che ottimizza i propri processi e i rilasci. 

Ad esempio, gli Story Point sono un modo comune usato dai team per stimare il lavoro e impiegano un insieme di valori basati sulla sequenza di Fibonacci (0,5, 1, 2, 3, 5, 8, 13, 20, 40, 100). L'idea del team A sul significato del valore 8 sarà probabilmente diversa da quella del team B. Per questo motivo, i dirigenti senior non dovrebbero misurare le prestazioni dei team solo in base alla velocity numerica (ovvero la quantità di Story Point che un team è in grado di completare in uno sprint). Al contrario, devono capire che la velocity di ogni team sarà unica perché ogni team calibra i valori degli Story Point in modo diverso.

Analogamente, i team Agile hanno culture di rilascio diverse. I team Scrum di solito rilasciano software alla fine di ogni sprint, mentre i team Kanban effettuano rilasci continui o quando l'owner di prodotto richiede che una build venga inviata all'ambiente di produzione. Una delle grandi sfide dei portfolio Agile è il rilascio di grandi quantità di codice in contemporanea, o meglio, riuscire ad evitarlo. Dopo tutto, nessuno vuole rilasci che richiedono la partecipazione dell'intero staff tecnico. Separare il codice in flussi di rilascio indipendenti utilizzando una progettazione modulare piuttosto che monolitica, è molto utile in termini di flessibilità e autonomia tra le unità aziendali. La progettazione modulare riduce anche il rischio insito in ogni rilascio perché a ogni rilascio cambia una porzione sempre minore di codice. Ciò semplifica la diagnosi e la correzione dei problemi in un secondo momento.

L'autonomia si estende anche ai flussi di lavoro per le organizzazioni di portfolio. I team che lavorano in diverse parti dell'azienda possono avere flussi di lavoro unici. Possiamo affermare con sicurezza che il team di progettazione software avrà un flusso di lavoro e un processo diversi rispetto a quelli del team di marketing, anche quando entrambi i reparti seguono principi Agile come lo sviluppo iterativo e le retrospettive regolari. Oppure che due team di sviluppo possono scegliere di dividere il proprio flusso di lavoro in stati diversi. E va bene così! Questa diversità offre ai portfolio Agile di grandi dimensioni il vantaggio della conoscenza condivisa. Provare più approcci significa imparare più cose che possono essere condivise in tutta l'organizzazione.

La gestione Agile del portfolio, nel caso di portfolio di grandi dimensioni, significa assicurare la scalabilità dei principi Agile applicati a livello di team nell'intera organizzazione. La cultura Agile è un moltiplicatore di forza: quando i suoi principi fondamentali vengono seguiti e condivisi, si espande naturalmente verso l'alto e verso l'esterno. Ma il successo del portfolio è direttamente proporzionale al successo del team. Per garantire il successo, i dirigenti senior devono collaborare con tutti i team per costruire una cultura Agile sana. 

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