Usar los resultados para guiar el trabajo en los productos
Implementar un enfoque centrado en los resultados implica varios pasos clave
1. Definir resultados empresariales y de productos claros
Empieza por definir con claridad los resultados deseados. Deben ser específicos, cuantificables, factibles, relevantes y de duración determinada.
Según Continuous Discovery Habits, hay dos tipos generales de resultados: los resultados empresariales y los resultados de los productos.
- Un resultado empresarial beneficia a la organización. Es un indicador rezagado que te señala lo que ya ha ocurrido como consecuencia de las decisiones o resultados del producto.
- Cuando se observa un cambio en los ingresos, es el resultado final de una serie de cambios realizados por tu equipo durante un periodo de tiempo. Rara vez puedes atribuirlo a una sola iniciativa.
- Ejemplo: aumentar los ingresos
- El resultado de un producto mejora tu producto para crear resultados empresariales positivos. Es un indicador adelantado y te da señales tempranas de lo que podría pasar con los resultados empresariales.
- Los resultados de los productos permiten a los equipos medir el impacto de sus decisiones sobre el comportamiento de los clientes, en ciclos iterativos. Estas decisiones afectarán en última instancia a los resultados empresariales.
- Ejemplo: aumentar la tasa de conversión de evaluaciones a compras
En Atlassian, utilizamos el marco de objetivos y resultados clave (OKR) para definir y medir los resultados. Obtén más información sobre cómo usar los OKR en el Manual de estrategias para equipos de Atlassian.
2. Alinear a los equipos en torno a los resultados
Una vez que los objetivos estén claros, comunícaselos a todos los equipos. Las personas deben comprender no solo los objetivos en sí, sino también cómo el trabajo diario contribuirá a lograrlos de manera práctica.
Establece objetivos de equipo en toda la empresa que estén a la altura de estos resultados de la organización (veremos cómo hacerlo a continuación). Por supuesto, los equipos individuales también pueden empezar a centrarse en los resultados en lugar de en los productos, aunque el resto de la organización aún no lo haya hecho.
A la hora de establecer prioridades, centra los debates en torno a estos resultados deseados. Deja a un lado los debates del tipo "¿cuándo se va a lanzar X?". En su lugar, el objetivo debe ser tener hojas de ruta de productos que se basen en la información y se centren en el impacto.
3. Iterar para alcanzar los resultados
Con este enfoque, ofrecer funciones específicas pasa a un segundo plano con respecto a alcanzar los objetivos. Los equipos probarán algunas cosas que no funcionen y otras que sí. Crea un entorno en el que sea fácil y rápido fallar, y los equipos tengan la seguridad psicológica necesaria para experimentar.
Durante la planificación, anima a los equipos a plantear hipótesis sobre cómo su trabajo obtendrá los resultados deseados y a comprobar si tenían razón. Este enfoque promueve una mentalidad experimental, en la que los equipos iteran continuamente para mejorar y validar sus suposiciones.
El éxito y el progreso se pueden medir de dos maneras:
- Señales cualitativas, como los comentarios de los usuarios
- Métricas cuantitativas, como las tasas de conversión
Centra los debates de revisión en torno a estos indicadores y utiliza estos datos para fundamentar tu forma de iterar.
Árbol de soluciones de oportunidades
Un árbol de soluciones de oportunidades (OST), popularizado por Teresa Torres, es una forma de visualizar los resultados empresariales y de los productos, así como las oportunidades, las soluciones y los experimentos que se pueden utilizar para lograrlos.
Los OST son una forma estupenda para que los equipos hagan un seguimiento de por qué buscan soluciones específicas, su hipotético impacto sobre los resultados definidos y otras posibles ideas y soluciones para iterar.
Hemos creado este OST con las pizarras de Confluence, pero también se puede hacer fácilmente en Jira Product Discovery con un poco de configuración.
A continuación encontrarás
- Una demostración de cómo agrupar las soluciones por oportunidades en Jira Product Discovery
- Un tutorial sobre cómo reproducir esta configuración
Demostración: agrupar las soluciones por oportunidades
Tutorial sobre cómo reproducir esta configuración en Jira Product Discovery
Cómo utilizó el equipo de Jira Product Discovery el marco VMGS para reunir al equipo en torno a los resultados
Al crear Jira Product Discovery, el equipo de Atlassian se basó en gran medida en una forma de trabajar basada en los resultados. Utilizamos el marco de visión, misión, objetivos y estrategias (VMGS, por sus siglas en inglés) para centrar nuestro trabajo en los resultados estratégicos.
Un enfoque centrado en los resultados puede beneficiar a casi cualquier aspecto del trabajo de los equipos de productos, no solo a la estrategia del producto. En esta sección, compartiremos nuestra estrategia al crear Jira Product Discovery como ejemplo, para mostrar cómo los resultados pueden guiar el trabajo del producto.
VMGS: visión, misión, objetivos y estrategias
Priorizar una hoja de ruta es mucho más sencillo cuando todo el equipo visualiza un camino claro y compartido hacia el éxito. No hay ambigüedad sobre los resultados finales por los que estás trabajando y las estrategias que utilizarás para conseguirlo.
Para definir ese camino, nuestro equipo creó un guion sobre la visión, misión, objetivos y estrategias (VMGS).
Escribimos este documento de forma colaborativa, en una serie de talleres debatiendo por qué creamos Jira Product Discovery como producto, para quién y cómo puede beneficiar a Atlassian como empresa.
Un guion sólido de VMGS hará que todos se sientan conectados entre sí, con su trabajo diario y con los objetivos finales del proyecto. Que sea claro y sencillo: no utilices palabras rebuscadas, un lenguaje demasiado descriptivo ni jerga del sector.
El guion de VMGS del equipo de Jira Product Discovery
Visión
Una declaración de visión describe el futuro, el estado final ideal. Suponiendo que el proyecto tenga éxito, este es el resultado esperado cuando esté terminado.
Al crear Jira Product Discovery, nuestra visión era que "los equipos de productos se centraran en los resultados estratégicos". Queríamos construir un mundo en el que las empresas más exitosas adoptaran un modelo de producto.
Misión
Una declaración de misión describe el punto de vista único del equipo sobre cómo se va a manifestar la visión.
La misión del equipo de Jira Product Discovery es "dar rienda suelta al potencial de los equipos de productos para generar un impacto". Esta es una especialización de la misión de Atlassian: "dar rienda suelta al potencial de cada equipo" o mejorar las organizaciones empoderando a sus equipos individuales. La misión de Jira Product Discovery se centra en los equipos de producto y especifica que les ayudaremos a centrarse en el impacto de su trabajo, no solo en los resultados.
Objetivos
Los objetivos ayudan a medir el éxito de todo el esfuerzo. Tienen que ser cuantificables y de duración determinada.
El objetivo de Jira Product Discovery es convertirse en una empresa exitosa según los estándares de Atlassian. Como "métrica de estrella polar", elegimos un resultado empresarial específico: un objetivo de ingresos para un año específico. Todos los meses, informamos del progreso de esa métrica al resto del equipo de Atlassian. Tener un objetivo único como este nos ayuda a adaptar y cambiar nuestras estrategias en función del éxito que tengan a la hora de lograr este objetivo.
Estrategias
Las estrategias son formas tácticas en las que el equipo invierte tiempo y recursos, apostando a que ayudarán a cumplir su misión y alcanzar su objetivo. Las estrategias funcionan mejor cuando son claras, definidas, pragmáticas y fáciles de entender.
Cada estrategia tiene un subobjetivo correspondiente para medir su éxito. Estos subobjetivos suelen intentar mejorar una métrica específica, cualitativa o cuantitativa, por ejemplo, la puntuación SEQ (pregunta de facilidad única, una medida de la percepción de facilidad de uso) o las métricas piratas (AARRR, por sus siglas en inglés: adquisición, activación, retención, referencia e ingresos).
En verde: resultado empresarial. En azul oscuro: estrategia y resultado del producto correspondiente. En azul claro: solución correspondiente, que se medirá con una métrica específica.
Vamos a centrarnos en un ejemplo detallado de un objetivo, una estrategia y una métrica:
Objetivo: ARR de X $ para 2026
Estrategia: GTM, medido por los ingresos
Resultado del producto: habilitar a los equipos de GTM, medido por los ingresos de los planes anuales
La mayoría de los clientes compran Jira Product Discovery en autoservicio, pero los clientes más grandes lo hacen a través de un ejecutivo de cuentas de Atlassian o un Partner, normalmente mediante un plan anual. El éxito de esta estrategia se mide en función de los ingresos de los clientes del plan anual.
Solución: "evangelizar las prácticas y las formas de trabajar de la gestión de productos".
Hemos recibido muchos comentarios de los evaluadores que afirman que tienen problemas con la falta de conocimiento sobre cómo trabajar con el modelo de producto y cómo utilizar Jira Product Discovery en él. Es un punto de fricción que impide que los evaluadores adopten el producto.
Escribimos este manual como parte de esta táctica. Mediremos su éxito probándolo con varios clientes para saber si las tasas de adopción son más altas. Si tiene éxito, invertiremos más en esta táctica y estrategia.
Seguimiento de objetivos
Creamos objetivos y subobjetivos (uno para cada estrategia) como Fines en Atlas y utilizamos Atlas para informar cada mes al resto de la empresa sobre nuestro progreso en cada objetivo.
Nota: Trasladamos Atlas a la plataforma de Atlassian y pasará a ser gratuito.
La experiencia de la plataforma para Fines está disponible actualmente en acceso anticipado y puedes optar por usarla aquí. Tanto si usas Atlas como si usas la experiencia de la plataforma, puedes usar los Fines en tus proyectos de Jira Product Discovery activando la función. Para hacerlo, sigue estas instrucciones.
Actualizar el VMGS
Con el tiempo, nuestro conocimiento sobre el producto y sus objetivos evolucionará en función de lo que vayamos aprendiendo. Por eso, cada 3 a 6 meses, revisamos el VMGS de forma colaborativa y como equipo.
Imaginemos que el objetivo de nuestro equipo es escalar una montaña. Es importante que todo el mundo tenga claro que el objetivo es llegar a la cima (o volver al campamento base). También deben conocer los caminos que los distintos grupos exploran para llegar allí. Algunos caminos llevan a un callejón sin salida, otros conducen más rápido a la cima. Un puesto de control de vez en cuando ayuda a revisar las opciones disponibles y elegir los siguientes pasos.
Hasta ahora, durante el proceso de creación de Jira Product Discovery, hemos descubierto lo siguiente:
- La visión y la misión se han mantenido estables durante los últimos 3 años.
- Revisamos el objetivo cada trimestre basándonos en un modelo financiero compuesto por suposiciones y datos de crecimiento reales.
- Las estrategias se han mantenido estables durante el último año, pero nuestras tácticas para lograrlas cambian cada 3 o 6 meses.
En todo momento, seguimos activamente un subconjunto de estrategias. Todo el equipo tiene claro a qué decimos "sí" y a qué "no"; ambos son importantes para tener un debate claro sobre la definición de prioridades.
He aquí una instantánea de las primeras fases del producto. Las tácticas de color gris no se estaban llevando a cabo activamente en aquel momento.
¿Y ahora qué?
En lo que queda de este manual, explicaremos con detalle cómo utilizar el backlog del producto para hacer lo siguiente:
- Crear y definir las prioridades de un backlog del producto
- Lleva las ideas desde el inicio hasta la entrega
- Crea canales de comentarios y recopila datos relevantes para validar las ideas
- Priorizar las ideas que tendrán más repercusión
- Crear hojas de ruta para que los equipos y las partes interesadas puedan respaldarlas.
Proporcionaremos ejemplos de cómo lo hacemos en el equipo de Jira Product Discovery mediante Jira Product Discovery y otros productos.
También puedes consultar esta demostración para ver un ejemplo integral:
Introducción
Más información sobre por qué escribimos este manual y cómo puede ayudar.
Backlog del producto
Descubre cómo gestionar de forma eficaz los backlogs del producto para priorizar las ideas, mejorar la colaboración e impulsar el desarrollo de productos.